鼎冠策略 永辉让山姆不要搞二选一，盒马笑了
商业世界的奇妙不在于颠覆式创新，而在于宿命般的轮回。昨天你用来吊打别人的绝招，今天就可能原封不动地砸回你脸上，还加上了几倍的利息。
3月16日，永辉超市旗下的自有品牌“品质永辉”，通过官方公众号，情真意切地发布了一篇《致山姆MM的一封公开信》。这封信的核心诉求非常“正义”：山姆大哥，别再逼供应商“二选一”了，让我们公平竞争，一起为消费者创造价值吧。
信中还提出了“一不要，六要”的联合倡议，呼吁行业共同进步，大谈品质、创新和ESG。字里行间，一个因遭受行业霸凌而奋起反抗、呼唤光明的“屠龙少年”形象跃然纸上。
这封信写得情真意切，感人肺腑，充满了对商业道德的向往和对不正当竞争的控诉。你可能会被永辉这种“为众人抱薪者”的勇气所感动，甚至想为它点个赞，再转发一个朋友圈，配文“商业向善”。
但如果你稍微了解一下中国零售业这几年的血腥肉搏史，你再看这封信，脸上可能会露出三分讥笑、三分薄凉外加四分看热闹不嫌事大的表情。
为什么？因为历史，是最好的照妖镜。而互联网，是有记忆的。
曾经在福州被永辉用“二选一”大棒打得头破血流、狼狈退场的对手盒马，现在不仅活得很好，甚至还在悠闲地“接盘”永辉关停的门店。
此时此刻，盒马什么都不用说，只需要静静地看着，拼命压住疯狂上扬的嘴角。
01
屠龙少年往事：当永辉教盒马做人
让我们把时钟拨回到8年前，2018年的福州。那时候的永辉，还不是今天写小作文的“受气包”。
彼时，阿里一手提拔起来的盒马鲜生，带着先进的“线上线下一体化”模式和雄厚的资本，浩浩荡荡地杀入了福州。福州是永辉超市和另一条地头蛇朴朴超市的大本营。盒马当时意气风发，宣称要在福建快速布局约20家门店，颇有猛龙过江的气势。
据亿欧网报道，当时的永辉正值巅峰，面对来势汹汹的盒马，永辉当时对供应商提出了明确的排他性条款：你想给永辉供货，就不能给盒马供货。
光在供应链上卡脖子还不够，永辉的打法堪称“贴脸开大”。它把旗下的高端业态“超级物种”直接开到了盒马的隔壁，甚至楼上楼下。在福州茶亭，楼上是超级物种，楼下是盒马，每天上演真实版的“你瞅啥？”“瞅你咋地！”。
然后就是永辉最擅长的价格战。凭借深耕多年的本地供应链优势和“彩食鲜”的基地直采能力，永辉对盒马的优势品类发起了毁灭性的价格绞杀。
彼时有供应商透露，盒马福州开业初期曾出现部分供应商连夜将已入仓商品拖走的情况，导致当地一些生鲜商品缺货1-2天。此后，盒马通过接入新华都的供应商资源并着力建设自己的供应商团队，最终解决了商品供应问题。
然而，盒马在福州市场的表现依然不容乐观。
据福州新闻网消息，当时朴朴超市在福州的用户渗透率达到70%，永辉生活达到50%。朴朴超市在福州地区的日订单量可达16万至20万单，永辉到家的日常订单量也有5万至6万单，满减大促期间全渠道订单量最高可冲刺至20万单每天。相比之下，盒马单家门店的线上日订单量在2000单每左右。
盒马的本地化供应链被永辉的“二选一”搞得七零八落，跨区域调货又暴露了其中台配送的短板。更致命的是，它那套“高大上”的零售打法在讲究实惠的福州市场水土不服，复购率惨不忍睹。
财务数据显示，盒马仅2018年净亏损就达到约5883万元，2019年上半年继续亏损4044万元。最终，到了2020年，盒马黯然退出福州市场，第一次正面攻坚永辉大本营的战役以完败告终。
现在，你再回头看2026年这封《致山姆MM的一封公开信》，是不是感觉味道全变了？
当年教育别人“要守规矩”的老大哥，现在开始哭诉“你怎么不守规矩”。这不叫维护秩序，这叫打不过了，开始跟你讲道理。
02
山姆的“霸道”，是潜规则还是护城河？
那么，永辉指责山姆搞“二选一”，是真的吗？
这事儿并非空穴来风，2021年盒马X会员店开业后曾公开表示，长期遭遇供应商"断供"压力，多地供应商迫于渠道威慑而终止合作；家乐福会员店也指控竞争对手向品牌方施压，若供货给新入场的会员店便下架其原有产品，甚至出现开业日被现场"扫货买断"的情况，盒马与家乐福一度拟联合举报。
从盒马、家乐福到此次的永辉，三次指控均指向同一核心问题：强势会员店利用规模优势，通过排他条款、产能锁定、下架威胁等手段，限制供应商与同行合作，将渠道竞争转化为供应链壁垒，从而阻碍新进入者获取优质货源。
但有趣的是，山姆官方对此事的态度一直是坚决否认。山姆中国首席采购官张青曾多次在公开场合明确表示：“山姆从未禁止供应商与零售同行合作”。
那么到底谁在说谎？答案有些复杂，因为他们说的可能都是“实话”。
理解这个悖论的关键，在于厘清山姆会员店的核心商业模式。
截至2025年底，山姆在中国已开出63家门店，年销售额突破1400亿元人民币，付费会员数超过1070万。它凭借“严选SKU+极致性价比+自有品牌”的核心战略，特别是自有品牌商品占比约33%，但销售额贡献高达45%的Member'sMar，精准地俘获了中国新一代中产阶级的心k。
与其说山姆是为中产阶级会员筛选出最高性价比的商品，不如说它售卖的是一种“精选”和“信任”。要实现这一点，“差异化”和“独家”就是它的生命线。
所以，山姆在和供应商合作时，追求的往往不是简单的“你别给别人供货”，而是一种更高级的玩法“定制款独家供应”。
打个比方，一家顶级的牛肉供应商，可以同时给永辉、盒马和山姆供货。但是，山姆会要求这家供应商为它专门开发一款特定部位、特定切割工艺、特定包装的“Member'sMark”品牌牛肉。
这款产品，从规格到配方，都是山姆独有的。供应商可以将其他规格的牛肉卖给别人，但这款为山姆定制的“MM牛肉”，对不起，只能在山姆卖。
从法律上讲，这叫“独家供应协议”，不完全等同于“二选一”的排他协议。山姆并没有禁止供应商和别人合作，只是要求供应商别把特供的产品卖给别家。
但在商业现实中，这往往比“二选一”更霸道。
对于供应商来说，山姆的采购量是巨大的。为了满足山姆的定制需求，供应商需要投入专门的生产线、研发资源，甚至改造整个生产流程。一旦深度绑定，这家供应商的核心产能和精力就被山姆占据了。
此时，山姆即使不明说，供应商自己也会掂量：我还有多少富余的产能和意愿去为山姆的对手开发同样具有竞争力的产品？得罪了山姆这个大客户，我承受得起吗？
这就是阳谋，山姆用巨大的订单和严苛的品控标准，将最优质的供应链资源牢牢地捆绑在自己的战车上。它建立的不是一堵禁止供应商外出的“墙”，而是一个引力巨大的“黑洞”，让最优秀的供应商心甘情愿地、甚至身不由己地被吸附进来。
据第一财经报道，接近人士称永辉超市虽然引入了部分胖东来的自有品牌商品，但主要是通过供应链建设来开拓自有品牌"品质永辉"。鉴于当前零售企业普遍在争夺供应链资源的行业背景，永辉方面不会无缘无故发布这样一封公开信，其背后很可能遇到了供应商"二选一"的困境，这进一步加剧了永辉的经营压力。
所以，永辉的指责，本质上是它发现自己在供应链的争夺战中，已经无法与山姆抗衡了。它想从山姆的“黑洞”里抢夺一些优质供应商资源，却发现那些供应商要么不敢，要么不能，要么不愿。
当弱者无法打破强者的规则时，最便捷的方式就是从道德上指责这个规则本身是不正义的。永辉这封信，就是这个逻辑的体现。
03
盒马在永辉倒下的地方重生
当永辉和山姆在舆论场上神仙打架时，盒马在闷声发大财，忙着“收尸”。
经济观察报在2025年6月的报道《永辉退盒马进》中就敏锐地观察到一个趋势：永辉在前门关店退场，盒马在后门装修进场。
在宿州吾悦广场、镇江吾悦广场、张家港万达广场、合肥天鹅湖万达广场，甚至成都龙湖上城天街店，都出现了类似的情景：永辉超市因经营不善撤场，盒马鲜生紧随其后，接手了这些经过市场验证的优质铺位。在浙江慈溪，盒马鲜生的新店，其“前身”就是永辉超市。
与其说是巧合，不如说是零售行业结构性变迁的最直观体现。
永辉近年来深陷亏损泥潭。2023年营收下降，亏损超过13亿；2024年预计继续亏损。进入2025年，一季度营收和净利润双双大幅下滑。与之对应的是大规模的关店潮，仅2025年就计划关闭大量门店，力求在2026年完成“调改”自救。
山姆在中国市场高歌猛进。门店数量持续增长，计划到2026年达到90家。单店销售额惊人，会员费收入在2025年暴涨40%，是当下零售市场最炙手可热的巨星。
盒马经历了前几年的战略摇摆和亏损后，终于在上一个阿里财年首次实现了EBITA（息税前利润）转正。这意味着盒马的商业模式跑通了，开始进入有质量的扩张阶段。
一边是断臂求生、不断收缩的昔日霸主；另一边是走出亏损、手握重金寻找优质铺位的新晋玩家。对于商场和购物中心来说，选择谁，是一道送分题。
商场需要的是能带来客流、提升坪效和品牌形象的“优等生”。当永辉的坪效数据不再好看时，它曾经的优质铺位，自然就成了盒马眼中的“抄底”良机。
对于盒马而言，这不仅是商业上的扩张，更带有一丝“君子报仇，八年不晚”的意味。
严筱磊在2026年初的全员信中披露，盒马2025年营收同比增速逾40%。按此势头，2026财年末（3月底）盒马GMV或将跨过1000亿元门槛，正式加入新零售"千亿俱乐部"。
商业世界就是这么朴实无华，且枯燥。今天你喊着“武林道义”，是因为你打不过了。明天你要是缓过劲来了，你比谁都懂“兵不厌诈”。
至于盒马，它可能压根就没时间笑太久。毕竟，在高德地图上标记出下一个永辉的铺位，备注为“潜在新店”，才是正要忙的事。
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